Enterprise 2.0

Ein Blog über den Einsatz von Social Media in Organisationen

Wie stark ist der Wandel der Kommunikation durch Leadership 2.0 wirklich?

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Ich hatte vor kur­zem die Ehre einen dem­nächst erschei­nen­den Buch­bei­trag von Cars­ten Rossi zu lesen und zu kom­men­tie­ren. In die­sem geht es um die Frage, wie Lea­dership 2.0 aus­sieht und wie der damit ver­bun­dene kul­tu­relle Wan­del in Unter­neh­men beschrie­ben wer­den kann. Wir dis­ku­tier­ten kurz über die Frage, wie stark der Wan­del aus­fal­len wird, um den es in die­sem Bei­trag geht. Cars­ten Rossi schreibt:

„Lea­dership 2.0 hat wenig mit Füh­rungs­kräf­ten zu tun, eher schon mit ihrem Ver­schwin­den. Oder etwas kon­sens­fä­hi­ger aus­ge­drückt: Lea­dership 2.0 beschreibt das Ver­schwin­den des tra­dier­ten „Com­mand & Control“-Modells von Mit­ar­bei­ter­füh­rung, mit dem die meis­ten von uns noch auf­ge­wach­sen sind. Es geht um einen sehr grund­le­gen­den, para­dig­ma­ti­schen Umbruch in der Organisations-, Füh­rungs– und Kom­mu­ni­ka­ti­ons­kul­tur vie­ler Unternehmen.“

Wei­tere schöne Bei­träge über den Wan­del zum Lea­dership 2.0 bie­ten diese Videos.  

Wesent­li­che Aus­sa­gen sind:

  •  Die Füh­rungs­kraft ist nicht mehr Befehls­ge­ber, son­dern Moderator.
  • Die Füh­rungs­kraft ist Vorbild.
  • Die Füh­rungs­kraft ist ansprech­bar und nimmt des­halb am Dia­log teil oder beob­ach­tet ihn.
  • Die Füh­rungs­kraft schafft Bedin­gun­gen anstatt Vor­ga­ben zu machen. 

Allen Punk­ten kann ich zustim­men. Die Frage, die ich mir jedoch stelle, ist, wie stark wan­delt sich die Füh­rung wirk­lich? Oft schwingt in der Dis­kus­sion um Lea­dership 2.0 sogar mit, dass dies „der Abschied von Hier­ar­chienbedeu­tet.

source: http://pdfcast.org/pdf/leadership-2–0#

Diese These geht mir zu weit. Was wan­delt sich wirk­lich? Mit­ar­bei­ter haben ver­stärkt die Mög­lich­keit über Web 2.0-Kanäle mit Füh­rungs­kräf­ten ins Gespräch zu kom­men. In die­ser bottom-up Kom­mu­ni­ka­tion wer­den unter Umstän­den mas­siv Hier­ar­chie­ebe­nen über­sprun­gen, was frü­her nicht mög­lich war. Diese Ent­wick­lung würde ich eine Min­de­run­gen von Hier­ar­chieg­ren­zen in der dia­lo­gi­schen Kom­mu­ni­ka­tion nen­nen. Wenn sich Füh­rungs­kräfte cle­ver Ver­hal­ten (siehe Punkte von oben), dann kann die Min­de­rung der Hier­ar­chieg­ren­zen in der dia­lo­gi­schen Kom­mu­ni­ka­tion sehr große Vor­teile für alle Betei­lig­ten brin­gen. Die Füh­rungs­kräfte sehen z.B.

  • die Pro­bleme der Mit­ar­bei­ter unte­ren Ebenen
  • die Ideen der Mitarbeiter
  • die Stim­mung in der Belegschaft
  • oder kön­nen die eige­nen Ent­schei­dun­gen erklären.

Mit­ar­bei­ter auf unte­ren Hier­ar­chie­ebe­nen kön­nen durch die neuen Mög­lich­kei­ten der Kommunikation:

  • Arbeits­pro­bleme anspre­chen und even­tu­ell lösen
  • für Unklar­hei­ten Erklä­run­gen einfordern
  • eine gemein­same Betrof­fen­heit darstellen
  • sich Repu­ta­tion aufbauen

Den­noch gibt es in der dia­lo­gi­schen Kom­mu­ni­ka­tion zwi­schen Füh­rungs­kraft und Mit­ar­bei­tern wei­ter­hin Begren­zun­gen. Dazu zählen:

  • man­gelnde Zeit­res­sour­cen der Führungskräfte
  • poten­zi­elle Gefah­ren, die von den Hier­ar­chien aus­ge­hen, die durch Mit­ar­bei­ter umgan­gen wurden
  • man­gelnde Sprach­kennt­nisse 

Die ers­ten zwei Punkte füh­ren zu einer Steue­rung der Dia­loge zwi­schen oben und unten. Steue­rungs­mög­lich­kei­ten sind z.B.

  • eine Mode­ra­tio­nen im Chat mit der Führungskraft
  • Likes/Abstimmungen, wodurch der Füh­rungs­kraft ver­deut­licht wird, auf wel­che Dis­kus­sio­nen er/sie ein­ge­hen sollte.
  • Ein­stell­op­tio­nen, wodurch Dia­loge auch unterbunden/abgebrochen wer­den. Dies ist z.B. nötig, wenn durch unter­schied­li­che Inter­es­sen nicht alle Mit­ar­bei­ter zufrie­den gestellt wer­den können.
  • Überg­an­gene Hier­ar­chie­ebe­nen nut­zen im Ver­deck­ten Machtressourcen.

Ich möchte beto­nen, dass ich den Wan­del zum Lea­dership 2.0 gut finde. Die pro­kla­mier­ten Aspekte bzgl. Lea­dership 2.0 sind Grund­lage für das Aus­nut­zen der Poten­ziale, die Enter­prise 2.0 bie­tet. Diese basie­ren auf die Min­de­rung der hier­ar­chi­schen Begren­zun­gen in der dia­lo­gi­schen Kom­mu­ni­ka­tion. Die letz­ten Stich­punkte zei­gen jedoch, dass diese Begren­zun­gen nicht völ­lig auf­ge­löst werden.

Neben der dia­lo­gi­schen Kom­mu­ni­ka­tion gibt es wei­tere hier­ar­chi­sche Aspekte, die sich durch Enter­prise 2.0 zwar leicht ändern, aber nicht verschwinden:

  • Ent­schei­dungs­kom­mu­ni­ka­tion erfolgt wei­ter­hin top-down aber die Ent­schei­dungs­fin­dung ändert sich
  • Web 2.0 ermög­licht neue Steue­rungs­op­tio­nen in der Kommunikation
  • For­male Kom­mu­ni­ka­tion bleibt unver­zicht­bar, kann aber teil­weise ins Web 2.0 über­tra­gen werden.

 Fazit:

Lea­dership 2.0 ist uner­läss­lich, um die Poten­ziale, die im Enter­prise 2.0 schlum­mern, zu heben. Diese sind z.B. im Ide­en­ma­nage­ment, bei der Pro­blem­lö­sung, im kol­l­o­ba­ra­ti­ven Arbei­ten, in der Wis­sens­ge­ne­rie­rung enorm. Für unlieb­same The­men, wie die Aus­wei­tung des Urlaubs­an­spruchs oder der Schlie­ßung eines Stand­or­tes blei­ben die alten Füh­rungs­stra­te­gien uner­läss­lich. Füh­rungs­kräfte müs­sen erken­nen, wann wel­che Rolle von ihnen ver­langt wird, denn hier­ar­chi­sche Steue­rung von Kom­mu­ni­ka­tion wird durch Lea­dership 2.0 abge­wan­delt, aber nicht abgeschafft.

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3 Kommentare

  1. Pingback: commonsense GmbH - Was läuft schief mit Social Media in der Kommunikation?

  2. H René,

    inter­es­san­ter Post, dem ich (natür­lich) etwas hin­zu­fü­gen möchte:

    1. Der Wan­del von Füh­rungs­an­for­de­run­gen / –sti­len / –kul­tu­ren kommt nicht von unge­fähr. Will mei­nen, sie ist nicht ein­fach nur ein neues Ideal, das For­de­run­gen von Arbeit­neh­mern auf­greift und neben­bei pro­duk­ti­vi­täts­stei­gernde Poten­tiale birgt, son­dern “Lea­dership 2.0″ ist vor dem Hin­ter­grund der Anfor­de­run­gen moder­ner Wis­sens­ar­beit eine Notwendigkeit!

    Das tay­lo­ris­ti­sche Modell des “Com­mand an Con­trol” funk­tio­niert nicht mehr in dem Moment, wo inter­dis­zi­pli­när besetzte Exper­ten­teams kom­plexe Pro­blem­stel­lun­gen bear­bei­ten. Zu deren Lösung kann der oder die Vor­ge­setzte i.d.R. kaum mehr bei­tra­gen als einen mög­lichst opti­ma­len Rah­men für die kol­lek­tive Pro­blem zu schaf­fen. Denn er oder sie kann in der ein­zel­nen Sach­frage die Ent­schei­dung man­gels fach­li­cher Exper­tise gar nicht tref­fen. Zu den Rah­men­be­din­gun­gen gehö­ren dann neben Res­sour­cen unbe­dingt auch die kul­tu­rel­len Fak­to­ren, dass also eine opti­male sach­ori­en­tierte Kom­mu­ni­ka­tion statt­fin­den kann, in der das fach­lich fun­dierte Argu­ment mehr zählt als hier­ar­chi­sche Abhän­gig­kei­ten. Das, was Du oben als “Min­de­run­gen von Hier­ar­chieg­ren­zen in der dia­lo­gi­schen Kom­mu­ni­ka­tion” bezeich­nest. Dem­ent­spre­chend ist die Rolle des Mode­ra­tors und Vor­bilds in der Kom­mu­ni­ka­tion unab­ding­bar.
    Die — hier­mit nur ange­schnit­te­nen — Rah­men­be­din­gun­gen von Wis­sens­ar­beit und dar­aus abge­lei­te­ten Anfor­de­run­gen an Füh­rung wur­den im Rah­men der Stu­die “careers@communication” sehr deut­lich (wir führ­ten 28 Inter­views mit Füh­rungs­kräf­ten aus ins­ge­samt 12 gro­ßen Unter­neh­men; Inter­es­sier­ten sei das Buch “Die Pro­jekt­dar­stel­ler” empfohlen…)

    2. Ich finde ins­be­son­dere den Punkt des Auf­baus von per­sön­li­cher Repu­ta­tion über Social Media in Unter­neh­men sehr span­nend. Denn wenn in der Wis­sens­öko­no­mie fach­li­che Exper­tise und per­sön­li­che Kom­pe­tenz gegen­über hier­ar­chi­scher Posi­tion eine Auf­wer­tung erfah­ren — und Social Media oben­drein die Mög­lich­keit hier­ar­chie­über­grei­fe­der Kom­mu­ni­ka­tion offe­riert — dann ist Social Media “the place to be”, um in einer hoch­gra­dig vir­tua­li­sier­ten Arbeits­welt die eigene Kom­pe­tenz zu zei­gen. Das soll nicht hei­ßen, dass es reicht, tolle Wiki-Beiträge zu schrei­ben und im Social Net­work kluge Dis­kus­sio­nen anzu­sto­ßen — die “Real Life Per­for­mance” bleibt letzt­lich die Mess­latte, an der Vor­ge­setzte und Kol­le­gIn­nen ihre Bewer­tung fest­ma­chen wer­den — wel­che sich dann auch wie­derum in Bestä­ti­gung der selbst genann­ten Exper­ti­sen äußern kann (Stich­wort Social tag­ging). Doch eine kon­se­quente Nut­zung von Social Media im Unter­neh­men kann und wird hel­fen, die eigene Sicht­bar­keit zu stei­gern. Auf diese Weise kann man sich z.B. für neue Pro­jekte ins Spiel brin­gen — sofern denn jemand in inter­nen Social Media Diens­ten nach Exper­ten sucht. Bei IBM machen die das! Das selbst­or­ga­ni­sierte Staf­fing von inter­na­tio­na­len Pro­jekt­teams über Social Media ist da keine Sel­ten­heit. Abge­se­hen mal davon, dass hier rie­sige Poten­tiale für die jewei­lige Orga­ni­sa­tion schlum­mern, ste­cken hier m.E. auch per­sön­li­che Kar­rie­re­po­ten­tiale. Diese bei­den Inter­es­sen gilt es m.E. mit­ein­an­der zu ver­zah­nen — und schon wäre auch eine (unter meh­re­ren) Moti­va­tion der indi­vi­du­el­len Social Media Nut­zung gege­ben. Doch da bin ich jetzt schon ganz beim Thema mei­ner Dissertation :-).

    Bis bald!

    Alex

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