Ich hatte vor kurzem die Ehre einen demnächst erscheinenden Buchbeitrag von Carsten Rossi zu lesen und zu kommentieren. In diesem geht es um die Frage, wie Leadership 2.0 aussieht und wie der damit verbundene kulturelle Wandel in Unternehmen beschrieben werden kann. Wir diskutierten kurz über die Frage, wie stark der Wandel ausfallen wird, um den es in diesem Beitrag geht. Carsten Rossi schreibt:

„Leadership 2.0 hat wenig mit Führungskräften zu tun, eher schon mit ihrem Verschwinden. Oder etwas konsensfähiger ausgedrückt: Leadership 2.0 beschreibt das Verschwinden des tradierten „Command & Control“-Modells von Mitarbeiterführung, mit dem die meisten von uns noch aufgewachsen sind. Es geht um einen sehr grundlegenden, paradigmatischen Umbruch in der Organisations-, Führungs- und Kommunikationskultur vieler Unternehmen.“

Weitere schöne Beiträge über den Wandel zum Leadership 2.0 bieten diese Videos.  

Wesentliche Aussagen sind:

•  Die Führungskraft ist nicht mehr Befehlsgeber, sondern Moderator.
• Die Führungskraft ist Vorbild.
• Die Führungskraft ist ansprechbar und nimmt deshalb am Dialog teil oder beobachtet ihn.
• Die Führungskraft schafft Bedingungen anstatt Vorgaben zu machen. 

Allen Punkten kann ich zustimmen. Die Frage, die ich mir jedoch stelle, ist, wie stark wandelt sich die Führung wirklich? Oft schwingt in der Diskussion um Leadership 2.0 sogar mit, dass dies „der Abschied von Hierarchien“ bedeutet.

Diese These geht mir zu weit. Was wandelt sich wirklich? Mitarbeiter haben verstärkt die Möglichkeit über Web 2.0-Kanäle mit Führungskräften ins Gespräch zu kommen. In dieser bottom-up Kommunikation werden unter Umständen massiv Hierarchieebenen übersprungen, was früher nicht möglich war. Diese Entwicklung würde ich eine Minderungen von Hierarchiegrenzen in der dialogischen Kommunikation nennen. Wenn sich Führungskräfte clever Verhalten (siehe Punkte von oben), dann kann die Minderung der Hierarchiegrenzen in der dialogischen Kommunikation sehr große Vorteile für alle Beteiligten bringen. Die Führungskräfte sehen z.B.

• die Probleme der Mitarbeiter unteren Ebenen
• die Ideen der Mitarbeiter
• die Stimmung in der Belegschaft
• oder können die eigenen Entscheidungen erklären.

Mitarbeiter auf unteren Hierarchieebenen können durch die neuen Möglichkeiten der Kommunikation:

• Arbeitsprobleme ansprechen und eventuell lösen
• für Unklarheiten Erklärungen einfordern
• eine gemeinsame Betroffenheit darstellen
• sich Reputation aufbauen

Dennoch gibt es in der dialogischen Kommunikation zwischen Führungskraft und Mitarbeitern weiterhin Begrenzungen. Dazu zählen:

• mangelnde Zeitressourcen der Führungskräfte
• potenzielle Gefahren, die von den Hierarchien ausgehen, die durch Mitarbeiter umgangen wurden
• mangelnde Sprachkenntnisse 

Die ersten zwei Punkte führen zu einer Steuerung der Dialoge zwischen oben und unten. Steuerungsmöglichkeiten sind z.B.

• eine Moderationen im Chat mit der Führungskraft
• Likes/Abstimmungen, wodurch der Führungskraft verdeutlicht wird, auf welche Diskussionen er/sie eingehen sollte.
• Einstelloptionen, wodurch Dialoge auch unterbunden/abgebrochen werden. Dies ist z.B. nötig, wenn durch unterschiedliche Interessen nicht alle Mitarbeiter zufrieden gestellt werden können.
• Übergangene Hierarchieebenen nutzen im Verdeckten Machtressourcen.

Ich möchte betonen, dass ich den Wandel zum Leadership 2.0 gut finde. Die proklamierten Aspekte bzgl. Leadership 2.0 sind Grundlage für das Ausnutzen der Potenziale, die Enterprise 2.0 bietet. Diese basieren auf die Minderung der hierarchischen Begrenzungen in der dialogischen Kommunikation. Die letzten Stichpunkte zeigen jedoch, dass diese Begrenzungen nicht völlig aufgelöst werden.

Neben der dialogischen Kommunikation gibt es weitere hierarchische Aspekte, die sich durch Enterprise 2.0 zwar leicht ändern, aber nicht verschwinden:

• Entscheidungskommunikation erfolgt weiterhin top-down aber die Entscheidungsfindung ändert sich
• Web 2.0 ermöglicht neue Steuerungsoptionen in der Kommunikation
• Formale Kommunikation bleibt unverzichtbar, kann aber teilweise ins Web 2.0 übertragen werden.

 Fazit:

Leadership 2.0 ist unerlässlich, um die Potenziale, die im Enterprise 2.0 schlummern, zu heben. Diese sind z.B. im Ideenmanagement, bei der Problemlösung, im kollobarativen Arbeiten, in der Wissensgenerierung enorm. Für unliebsame Themen, wie die Ausweitung des Urlaubsanspruchs oder der Schließung eines Standortes bleiben die alten Führungsstrategien unerlässlich. Führungskräfte müssen erkennen, wann welche Rolle von ihnen verlangt wird, denn hierarchische Steuerung von Kommunikation wird durch Leadership 2.0 abgewandelt, aber nicht abgeschafft.