Ich hatte vor kur­zem die Ehre einen dem­nächst erschei­nen­den Buch­bei­trag von Cars­ten Rossi zu lesen und zu kom­men­tie­ren. In die­sem geht es um die Frage, wie Lea­dership 2.0 aus­sieht und wie der damit ver­bun­dene kul­tu­relle Wan­del in Unter­neh­men beschrie­ben wer­den kann. Wir dis­ku­tier­ten kurz über die Frage, wie stark der Wan­del aus­fal­len wird, um den es in die­sem Bei­trag geht. Cars­ten Rossi schreibt:

„Lea­dership 2.0 hat wenig mit Füh­rungs­kräf­ten zu tun, eher schon mit ihrem Ver­schwin­den. Oder etwas kon­sens­fä­hi­ger aus­ge­drückt: Lea­dership 2.0 beschreibt das Ver­schwin­den des tra­dier­ten „Com­mand & Control“-Modells von Mit­ar­bei­ter­füh­rung, mit dem die meis­ten von uns noch auf­ge­wach­sen sind. Es geht um einen sehr grund­le­gen­den, para­dig­ma­ti­schen Umbruch in der Organisations-, Füh­rungs– und Kom­mu­ni­ka­ti­ons­kul­tur vie­ler Unternehmen.“

Wei­tere schöne Bei­träge über den Wan­del zum Lea­dership 2.0 bie­ten diese Videos.  

Wesent­li­che Aus­sa­gen sind:

•  Die Füh­rungs­kraft ist nicht mehr Befehls­ge­ber, son­dern Moderator.
• Die Füh­rungs­kraft ist Vorbild.
• Die Füh­rungs­kraft ist ansprech­bar und nimmt des­halb am Dia­log teil oder beob­ach­tet ihn.
• Die Füh­rungs­kraft schafft Bedin­gun­gen anstatt Vor­ga­ben zu machen. 

Allen Punk­ten kann ich zustim­men. Die Frage, die ich mir jedoch stelle, ist, wie stark wan­delt sich die Füh­rung wirk­lich? Oft schwingt in der Dis­kus­sion um Lea­dership 2.0 sogar mit, dass dies „der Abschied von Hier­ar­chien“ bedeu­tet.

Diese These geht mir zu weit. Was wan­delt sich wirk­lich? Mit­ar­bei­ter haben ver­stärkt die Mög­lich­keit über Web 2.0-Kanäle mit Füh­rungs­kräf­ten ins Gespräch zu kom­men. In die­ser bottom-up Kom­mu­ni­ka­tion wer­den unter Umstän­den mas­siv Hier­ar­chie­ebe­nen über­sprun­gen, was frü­her nicht mög­lich war. Diese Ent­wick­lung würde ich eine Min­de­run­gen von Hier­ar­chieg­ren­zen in der dia­lo­gi­schen Kom­mu­ni­ka­tion nen­nen. Wenn sich Füh­rungs­kräfte cle­ver Ver­hal­ten (siehe Punkte von oben), dann kann die Min­de­rung der Hier­ar­chieg­ren­zen in der dia­lo­gi­schen Kom­mu­ni­ka­tion sehr große Vor­teile für alle Betei­lig­ten brin­gen. Die Füh­rungs­kräfte sehen z.B.

• die Pro­bleme der Mit­ar­bei­ter unte­ren Ebenen
• die Ideen der Mitarbeiter
• die Stim­mung in der Belegschaft
• oder kön­nen die eige­nen Ent­schei­dun­gen erklären.

Mit­ar­bei­ter auf unte­ren Hier­ar­chie­ebe­nen kön­nen durch die neuen Mög­lich­kei­ten der Kommunikation:

• Arbeits­pro­bleme anspre­chen und even­tu­ell lösen
• für Unklar­hei­ten Erklä­run­gen einfordern
• eine gemein­same Betrof­fen­heit darstellen
• sich Repu­ta­tion aufbauen

Den­noch gibt es in der dia­lo­gi­schen Kom­mu­ni­ka­tion zwi­schen Füh­rungs­kraft und Mit­ar­bei­tern wei­ter­hin Begren­zun­gen. Dazu zählen:

• man­gelnde Zeit­res­sour­cen der Führungskräfte
• poten­zi­elle Gefah­ren, die von den Hier­ar­chien aus­ge­hen, die durch Mit­ar­bei­ter umgan­gen wurden
• man­gelnde Sprach­kennt­nisse 

Die ers­ten zwei Punkte füh­ren zu einer Steue­rung der Dia­loge zwi­schen oben und unten. Steue­rungs­mög­lich­kei­ten sind z.B.

• eine Mode­ra­tio­nen im Chat mit der Führungskraft
• Likes/Abstimmungen, wodurch der Füh­rungs­kraft ver­deut­licht wird, auf wel­che Dis­kus­sio­nen er/sie ein­ge­hen sollte.
• Ein­stell­op­tio­nen, wodurch Dia­loge auch unterbunden/abgebrochen wer­den. Dies ist z.B. nötig, wenn durch unter­schied­li­che Inter­es­sen nicht alle Mit­ar­bei­ter zufrie­den gestellt wer­den können.
• Überg­an­gene Hier­ar­chie­ebe­nen nut­zen im Ver­deck­ten Machtressourcen.

Ich möchte beto­nen, dass ich den Wan­del zum Lea­dership 2.0 gut finde. Die pro­kla­mier­ten Aspekte bzgl. Lea­dership 2.0 sind Grund­lage für das Aus­nut­zen der Poten­ziale, die Enter­prise 2.0 bie­tet. Diese basie­ren auf die Min­de­rung der hier­ar­chi­schen Begren­zun­gen in der dia­lo­gi­schen Kom­mu­ni­ka­tion. Die letz­ten Stich­punkte zei­gen jedoch, dass diese Begren­zun­gen nicht völ­lig auf­ge­löst werden.

Neben der dia­lo­gi­schen Kom­mu­ni­ka­tion gibt es wei­tere hier­ar­chi­sche Aspekte, die sich durch Enter­prise 2.0 zwar leicht ändern, aber nicht verschwinden:

• Ent­schei­dungs­kom­mu­ni­ka­tion erfolgt wei­ter­hin top-down aber die Ent­schei­dungs­fin­dung ändert sich
• Web 2.0 ermög­licht neue Steue­rungs­op­tio­nen in der Kommunikation
• For­male Kom­mu­ni­ka­tion bleibt unver­zicht­bar, kann aber teil­weise ins Web 2.0 über­tra­gen werden.

 Fazit:

Lea­dership 2.0 ist uner­läss­lich, um die Poten­ziale, die im Enter­prise 2.0 schlum­mern, zu heben. Diese sind z.B. im Ide­en­ma­nage­ment, bei der Pro­blem­lö­sung, im kol­l­o­ba­ra­ti­ven Arbei­ten, in der Wis­sens­ge­ne­rie­rung enorm. Für unlieb­same The­men, wie die Aus­wei­tung des Urlaubs­an­spruchs oder der Schlie­ßung eines Stand­or­tes blei­ben die alten Füh­rungs­stra­te­gien uner­läss­lich. Füh­rungs­kräfte müs­sen erken­nen, wann wel­che Rolle von ihnen ver­langt wird, denn hier­ar­chi­sche Steue­rung von Kom­mu­ni­ka­tion wird durch Lea­dership 2.0 abge­wan­delt, aber nicht abgeschafft.