Enterprise 2.0

Ein Blog über den Einsatz von Social Media in Organisationen

Wie stark ist der Wandel der Kommunikation durch Leadership 2.0 wirklich?

| 3 Kommentare

Ich hatte vor kurzem die Ehre einen demnächst erscheinenden Buchbeitrag von Carsten Rossi zu lesen und zu kommentieren. In diesem geht es um die Frage, wie Leadership 2.0 aussieht und wie der damit verbundene kulturelle Wandel in Unternehmen beschrieben werden kann. Wir diskutierten kurz über die Frage, wie stark der Wandel ausfallen wird, um den es in diesem Beitrag geht. Carsten Rossi schreibt:

„Leadership 2.0 hat wenig mit Führungskräften zu tun, eher schon mit ihrem Verschwinden. Oder etwas konsensfähiger ausgedrückt: Leadership 2.0 beschreibt das Verschwinden des tradierten „Command & Control“-Modells von Mitarbeiterführung, mit dem die meisten von uns noch aufgewachsen sind. Es geht um einen sehr grundlegenden, paradigmatischen Umbruch in der Organisations-, Führungs- und Kommunikationskultur vieler Unternehmen.“

Weitere schöne Beiträge über den Wandel zum Leadership 2.0 bieten diese Videos.  

Wesentliche Aussagen sind:

  •  Die Führungskraft ist nicht mehr Befehlsgeber, sondern Moderator.
  • Die Führungskraft ist Vorbild.
  • Die Führungskraft ist ansprechbar und nimmt deshalb am Dialog teil oder beobachtet ihn.
  • Die Führungskraft schafft Bedingungen anstatt Vorgaben zu machen. 

Allen Punkten kann ich zustimmen. Die Frage, die ich mir jedoch stelle, ist, wie stark wandelt sich die Führung wirklich? Oft schwingt in der Diskussion um Leadership 2.0 sogar mit, dass dies „der Abschied von Hierarchienbedeutet.

source: http://pdfcast.org/pdf/leadership-2-0#

Diese These geht mir zu weit. Was wandelt sich wirklich? Mitarbeiter haben verstärkt die Möglichkeit über Web 2.0-Kanäle mit Führungskräften ins Gespräch zu kommen. In dieser bottom-up Kommunikation werden unter Umständen massiv Hierarchieebenen übersprungen, was früher nicht möglich war. Diese Entwicklung würde ich eine Minderungen von Hierarchiegrenzen in der dialogischen Kommunikation nennen. Wenn sich Führungskräfte clever Verhalten (siehe Punkte von oben), dann kann die Minderung der Hierarchiegrenzen in der dialogischen Kommunikation sehr große Vorteile für alle Beteiligten bringen. Die Führungskräfte sehen z.B.

  • die Probleme der Mitarbeiter unteren Ebenen
  • die Ideen der Mitarbeiter
  • die Stimmung in der Belegschaft
  • oder können die eigenen Entscheidungen erklären.

Mitarbeiter auf unteren Hierarchieebenen können durch die neuen Möglichkeiten der Kommunikation:

  • Arbeitsprobleme ansprechen und eventuell lösen
  • für Unklarheiten Erklärungen einfordern
  • eine gemeinsame Betroffenheit darstellen
  • sich Reputation aufbauen

Dennoch gibt es in der dialogischen Kommunikation zwischen Führungskraft und Mitarbeitern weiterhin Begrenzungen. Dazu zählen:

  • mangelnde Zeitressourcen der Führungskräfte
  • potenzielle Gefahren, die von den Hierarchien ausgehen, die durch Mitarbeiter umgangen wurden
  • mangelnde Sprachkenntnisse 

Die ersten zwei Punkte führen zu einer Steuerung der Dialoge zwischen oben und unten. Steuerungsmöglichkeiten sind z.B.

  • eine Moderationen im Chat mit der Führungskraft
  • Likes/Abstimmungen, wodurch der Führungskraft verdeutlicht wird, auf welche Diskussionen er/sie eingehen sollte.
  • Einstelloptionen, wodurch Dialoge auch unterbunden/abgebrochen werden. Dies ist z.B. nötig, wenn durch unterschiedliche Interessen nicht alle Mitarbeiter zufrieden gestellt werden können.
  • Übergangene Hierarchieebenen nutzen im Verdeckten Machtressourcen.

Ich möchte betonen, dass ich den Wandel zum Leadership 2.0 gut finde. Die proklamierten Aspekte bzgl. Leadership 2.0 sind Grundlage für das Ausnutzen der Potenziale, die Enterprise 2.0 bietet. Diese basieren auf die Minderung der hierarchischen Begrenzungen in der dialogischen Kommunikation. Die letzten Stichpunkte zeigen jedoch, dass diese Begrenzungen nicht völlig aufgelöst werden.

Neben der dialogischen Kommunikation gibt es weitere hierarchische Aspekte, die sich durch Enterprise 2.0 zwar leicht ändern, aber nicht verschwinden:

  • Entscheidungskommunikation erfolgt weiterhin top-down aber die Entscheidungsfindung ändert sich
  • Web 2.0 ermöglicht neue Steuerungsoptionen in der Kommunikation
  • Formale Kommunikation bleibt unverzichtbar, kann aber teilweise ins Web 2.0 übertragen werden.

 Fazit:

Leadership 2.0 ist unerlässlich, um die Potenziale, die im Enterprise 2.0 schlummern, zu heben. Diese sind z.B. im Ideenmanagement, bei der Problemlösung, im kollobarativen Arbeiten, in der Wissensgenerierung enorm. Für unliebsame Themen, wie die Ausweitung des Urlaubsanspruchs oder der Schließung eines Standortes bleiben die alten Führungsstrategien unerlässlich. Führungskräfte müssen erkennen, wann welche Rolle von ihnen verlangt wird, denn hierarchische Steuerung von Kommunikation wird durch Leadership 2.0 abgewandelt, aber nicht abgeschafft.

Teile Diese Icons verlinken auf Bookmark Dienste bei denen Nutzer neue Inhalte finden und mit anderen teilen können.
  • Facebook
  • Twitter
  • XING
  • LinkedIn
  • Google Bookmarks

3 Kommentare

  1. Pingback: commonsense GmbH - Was läuft schief mit Social Media in der Kommunikation?

  2. H René,

    inter­es­san­ter Post, dem ich (natür­lich) etwas hin­zu­fü­gen möchte:

    1. Der Wan­del von Füh­rungs­an­for­de­run­gen / –sti­len / –kul­tu­ren kommt nicht von unge­fähr. Will mei­nen, sie ist nicht ein­fach nur ein neues Ideal, das For­de­run­gen von Arbeit­neh­mern auf­greift und neben­bei pro­duk­ti­vi­täts­stei­gernde Poten­tiale birgt, son­dern “Lea­dership 2.0″ ist vor dem Hin­ter­grund der Anfor­de­run­gen moder­ner Wis­sens­ar­beit eine Notwendigkeit!

    Das tay­lo­ris­ti­sche Modell des “Com­mand an Con­trol” funk­tio­niert nicht mehr in dem Moment, wo inter­dis­zi­pli­när besetzte Exper­ten­teams kom­plexe Pro­blem­stel­lun­gen bear­bei­ten. Zu deren Lösung kann der oder die Vor­ge­setzte i.d.R. kaum mehr bei­tra­gen als einen mög­lichst opti­ma­len Rah­men für die kol­lek­tive Pro­blem zu schaf­fen. Denn er oder sie kann in der ein­zel­nen Sach­frage die Ent­schei­dung man­gels fach­li­cher Exper­tise gar nicht tref­fen. Zu den Rah­men­be­din­gun­gen gehö­ren dann neben Res­sour­cen unbe­dingt auch die kul­tu­rel­len Fak­to­ren, dass also eine opti­male sach­ori­en­tierte Kom­mu­ni­ka­tion statt­fin­den kann, in der das fach­lich fun­dierte Argu­ment mehr zählt als hier­ar­chi­sche Abhän­gig­kei­ten. Das, was Du oben als “Min­de­run­gen von Hier­ar­chieg­ren­zen in der dia­lo­gi­schen Kom­mu­ni­ka­tion” bezeich­nest. Dem­ent­spre­chend ist die Rolle des Mode­ra­tors und Vor­bilds in der Kom­mu­ni­ka­tion unab­ding­bar.
    Die — hier­mit nur ange­schnit­te­nen — Rah­men­be­din­gun­gen von Wis­sens­ar­beit und dar­aus abge­lei­te­ten Anfor­de­run­gen an Füh­rung wur­den im Rah­men der Stu­die “careers@communication” sehr deut­lich (wir führ­ten 28 Inter­views mit Füh­rungs­kräf­ten aus ins­ge­samt 12 gro­ßen Unter­neh­men; Inter­es­sier­ten sei das Buch “Die Pro­jekt­dar­stel­ler” empfohlen…)

    2. Ich finde ins­be­son­dere den Punkt des Auf­baus von per­sön­li­cher Repu­ta­tion über Social Media in Unter­neh­men sehr span­nend. Denn wenn in der Wis­sens­öko­no­mie fach­li­che Exper­tise und per­sön­li­che Kom­pe­tenz gegen­über hier­ar­chi­scher Posi­tion eine Auf­wer­tung erfah­ren — und Social Media oben­drein die Mög­lich­keit hier­ar­chie­über­grei­fe­der Kom­mu­ni­ka­tion offe­riert — dann ist Social Media “the place to be”, um in einer hoch­gra­dig vir­tua­li­sier­ten Arbeits­welt die eigene Kom­pe­tenz zu zei­gen. Das soll nicht hei­ßen, dass es reicht, tolle Wiki-Beiträge zu schrei­ben und im Social Net­work kluge Dis­kus­sio­nen anzu­sto­ßen — die “Real Life Per­for­mance” bleibt letzt­lich die Mess­latte, an der Vor­ge­setzte und Kol­le­gIn­nen ihre Bewer­tung fest­ma­chen wer­den — wel­che sich dann auch wie­derum in Bestä­ti­gung der selbst genann­ten Exper­ti­sen äußern kann (Stich­wort Social tag­ging). Doch eine kon­se­quente Nut­zung von Social Media im Unter­neh­men kann und wird hel­fen, die eigene Sicht­bar­keit zu stei­gern. Auf diese Weise kann man sich z.B. für neue Pro­jekte ins Spiel brin­gen — sofern denn jemand in inter­nen Social Media Diens­ten nach Exper­ten sucht. Bei IBM machen die das! Das selbst­or­ga­ni­sierte Staf­fing von inter­na­tio­na­len Pro­jekt­teams über Social Media ist da keine Sel­ten­heit. Abge­se­hen mal davon, dass hier rie­sige Poten­tiale für die jewei­lige Orga­ni­sa­tion schlum­mern, ste­cken hier m.E. auch per­sön­li­che Kar­rie­re­po­ten­tiale. Diese bei­den Inter­es­sen gilt es m.E. mit­ein­an­der zu ver­zah­nen — und schon wäre auch eine (unter meh­re­ren) Moti­va­tion der indi­vi­du­el­len Social Media Nut­zung gege­ben. Doch da bin ich jetzt schon ganz beim Thema mei­ner Dis­ser­ta­tion :-) .

    Bis bald!

    Alex

  3. Pingback: Wandel der Kommunikation durch Leadership 2.0 | SharePoint Social

Hinterlasse eine Antwort

Pflichtfelder sind mit * markiert.

*